業務上，能跟產品PK需求，比產品更像產品，感知行業動態，上一秒產品經理描述完需求，下一秒說不定腦海中已經有了技術實現的雛形，事半功倍。
所以在IT行業許多技術Leader轉型產品經理也屢見不鮮，甚至由於出身技術，能發現提前發現一些產品需求的不靠譜，從根源上預防了錯誤需求的產生。
當然有利也有弊，有可能被技術本身所侷限，過於理性，從而缺少純粹產品經理出身在產品設計時所需的那種天馬行空、信馬由韁的想象力。
部門內出現風險，我來消除；誰進度滯後，我來擦屁股；遇到頑固BUG，還是我來搞定！
如同一個陷陣殺敵的猛將，在團隊內掌握絕對的話語權。
經過這段時間觀察，黃江吉就屬於這種。
而另一種，屬於輔助功能型Leader。
這種Leader，技術或許不如下面的某個資深開發、業務上或許不如產品經理，
在團隊中，能力不是最強的，但能發現團隊內每個人的優點，加以利用和放大。
但這樣的人具備出色整合能力，並捨得放權，就好比遊戲內的輔助和決策指揮，對自家核心Carry位施加各種增益性Buff，讓其能力得以充分發揮。
當然上兩種都是可遇不可求的領導，碰到能讓員工學到許多東西或得以快速發展。
而在職場上更多的可能是第三種，叫做週報搬運工&PPT大師。
這類人的特點就是，具備不粘鍋屬性，最擅長向上管理。
平日彙報都是把員工週報七拼八湊整合成自己的，郵件往上面一發，如果出現問題永遠是下面人的，功勞那都是自己領導有方。
階段性述職比如季度或年終，那就是時候展現真正的PPT技術了。
那他自己作為部門Leader，是什麼型別呢？
經過一番思考，陳默把自己定位為處於第一種和第二種的中間態，並向第二種去過渡的階段。
最完美應該是三者合一，團隊內每個成員能具備獨當一面的能力和素質，同時他可以彌補團隊短板，在他指引方向、保駕護航下不斷開疆破土。
並承上啟下，透過團隊產出跟上面博弈，獲取足夠的利益和資源，形成良性閉環。
這才是陳默理想中成熟的技術團隊，這樣無論在小米還是其他廠，甚至創業都極具戰鬥力。
當然前提是能讓這些人看到利益，無論職業發展、金錢還是個人訴求都是必不可少的。
不過現在這些傢伙還遠遠達不到自己的要求，即便強如嚴謹，也存在明顯的短板。
所以需要打造這樣一個成熟的技術團隊，談何容易，任重而道遠。
這也是陳默下猛藥的根由，不過從他們的表情上看，效果拔擢。
畢竟自己犯錯自己扛，大多數人都能做到。可自己犯錯卻讓別人承擔，這揹負的負疚感可就大了，這是人性。
陳默從會議室出來後，看著三部這些人熱火朝天的工作狀態，很滿意。
然後他先是弄了一份崗位招聘的要求，然後去找小管讓她幫忙再招開發測試各兩名進來。
從前臺回來後，陳默就看到長的神似“新心靈社”尊者的林斌在自己工位上坐著。
顯然有事找他。